El lunes por la noche, luego de horas de meditación tras la derrota ante Vélez por 1-0 el sábado anterior por la sexta fecha del Torneo Apertura, Marcelo Gallardo comunicó su decisión: renunciaba a su cargo en River Plate. No era un rumor ni una amenaza velada. Era el punto final de un segundo ciclo como director técnico que, a diferencia del primero, acumuló más tristezas que alegrías.

Los números lo confirman: de sus últimos 20 partidos, el equipo ganó solo 5 y perdió 12. Un registro que el club no sufría desde 1983. A esa estadística se suman eliminaciones dolorosas: la semifinal con Atlético Mineiro en Libertadores 2024, cuartos de final con Palmeiras en Libertadores 2025, Platense en el Apertura 2025, al igual que Racing en el Clausura e Independiente Rivadavia en la Copa Argentina del mismo año y una derrota ante Boca, su eterno rival, en el último partido, que pudo ser goleada.

Pero la pregunta que le sigue a ese portazo no es quién viene. Es algo mucho más complejo y urgente: ¿Qué le deja una organización al sucesor de su mayor ídolo del siglo XXI? ¿Qué espacio emocional y operativo le abre para que pueda trabajar? ¿O lo condena a competir para siempre con una estatua?

Porque sí: River le erigió una estatua a Gallardo, en vida, de ocho metros y unas siete toneladas. Y ahí, en ese gesto, reside buena parte del problema.

La paradoja del éxito: cuando ganar demasiado empieza a costar caro

El primer ciclo de Gallardo en River (2014-2022) fue, sin exageración, uno de los procesos más exitosos en la historia del fútbol sudamericano. El DT más ganador en la historia del club acumuló 13 títulos: Copa Sudamericana 2014, Copa Libertadores 2015 y 2018 (con la épica de haberle ganado a su archirrival en Madrid), Recopa 2015, 2016 y 2019, Copa Suruga Bank 2015, Copa Argentina 2015/16, 2016/17 y 2018/19, Supercopa Argentina 2017 y 2019, y Torneo de la Liga 2021 y Trofeo de campeones del mismo año. Récords de imbatibilidad —llegó a 32 partidos sin perder—, reconocimiento de la IFFHS como quinto mejor entrenador del mundo en 2015 y primer lugar en el ranking de Club World Rankings en 2019. Un legado que trascendió al deporte y que culminó con su nombre grabado en una estatua en la puerta del estadio.

Pero el éxito sostenido tiene una trampa. Marshall Goldsmith, uno de los pensadores más influyentes del management contemporáneo, la denomina “la paradoja del éxito”: si no cambiás cuando te va bien, cuando las cosas se compliquen ya no vas a tener tiempo ni margen para cambiar. El tobogán resbaladizo no avisa. El éxito te anestesia.

El problema no es el éxito en sí. El problema es creer que el éxito es exclusivamente gracias a vos , que durará para siempre y que la misma receta funciona en cualquier contexto. Lo que sucede, en el mundo organizacional y en el deporte, es que el reconocimiento externo sostenido genera anticuerpos internos que dificultan la autocrítica. Empezás a minimizar lo que otros te pueden decir. Te volvés sordo y ciego ante las señales de alerta. Y como todos a tu alrededor te dicen que sos el mejor, terminás creyéndolo, sin filtros.

En el segundo ciclo, el Gallardo que llegó en 2024 trajo consigo la mística, el apellido y la expectativa . Pero también llegó con el mismo estilo, el mismo modelo, como si las condiciones externas —los jugadores, la cultura del plantel, el momento del fútbol argentino y continental— fueran exactamente las mismas que en 2014. No lo eran.

De un plantel de estrellas a un equipo estelar: el mismatch que no se pudo resolver

River invirtió una cuantiosa suma de dinero en refuerzos durante el segundo ciclo, unos 85 millones de dólares. La lógica parecía impecable: si tenés al mejor técnico del continente, rodealo de los mejores jugadores. Sin embargo, los resultados no llegaron.

Hay un concepto que circula en la literatura de management y que aplica aquí con precisión quirúrgica: la distinción entre un plantel de estrellas y un equipo estelar. No es lo mismo. Un grupo de individualidades brillantes no garantiza una colectividad descollante. Lo que Gallardo no logró construir en su segundo ciclo fue la química, la cultura de equipo, la amalgama invisible que hace que once jugadores funcionen como un organismo y logren los mejores resultados.

Lo mismo ocurre en las empresas. Contratar a los mejores talentos del mercado no asegura la mejor performance colectiva. La estrategia más sofisticada sin las personas y la cultura apropiadas es, apenas, una expresión de deseos. El mismatch —la falta de correspondencia entre estrategia, cultura y personas— fue uno de los factores centrales que podrían asociarse a este fracaso.

Y hay otro elemento que no es menor: Gallardo pareció rodearse de un entorno que no lo desafiaba. En el management existe un concepto – descripto magistralmente por Adam Grant– llamado “dadores de desacuerdo“: personas que tienen el coraje, la valentía y la virtud de cuestionarte constructivamente, de señalarte lo que no ves desde adentro. Cuando los líderes se rodean de obsecuentes que sólo validan sus decisiones, construyen una autopista directa al fracaso . El aplauso constante es, paradójicamente, uno de los entornos más peligrosos para un líder. Grant lo grafica con la imagen de rodearse de aplaudidores, que solo adulan e imitan al líder.

El duelo organizacional: limpiar el sistema sin borrar la memoria

River ya hizo un primer duelo -a medias- cuando Gallardo se fue en 2022. Y le costó. Martín Demichelis cargó con la sombra del ídolo durante toda su gestión, más allá de algunos logros. La organización no estaba preparada para la sucesión. No había un “pipeline” de liderazgo, no había un heredero natural, no había un proceso de transición diseñado.

En las organizaciones, esto se conoce como el síndrome del fundador o del mega CEO. Es muy difícil para un sucesor estar después de una figura tan potente . El peso de la comparación aplasta incluso a personas muy capaces.

La respuesta de River fue volver al origen: traer de vuelta a Gallardo. Y ahí, posiblemente, estuvo el error más profundo. No por el técnico en sí, sino por el diagnóstico implícito: que el problema era la ausencia del ídolo y que su regreso lo resolvería todo. Pero los jugadores habían cambiado, el contexto había cambiado, los rivales habían evolucionado. Y la receta era la misma.

Alex Rovira, coautor junto con Fernando Trías de Bes del libro “La buena suerte”, distingue entre suerte y buena suerte. La primera es azar puro. La segunda es lo que vos hacés para que la suerte pueda ocurrir. En el primer ciclo de Gallardo, muchos “planetas se alinearon”: talento propio, contexto favorable, química grupal, momento institucional. En el segundo, los planetas estaban en otra posición. Y asumir que el nombre del técnico podía reemplazar esa constelación y mágicamente atraer a la suerte fue una ilusión costosa.

La trampa del clon: por qué buscar un “nuevo Gallardo” es uno de los  peores errores de management

Cuando una organización pierde a una figura excepcional, el primer impulso es buscar a alguien parecido. Mismo estilo, mismo perfil, misma mística. Es un mecanismo comprensible, casi instintivo. Y casi siempre es un error.

El sucesor no debería ser un espejo del pasado. Debería ser una respuesta a las necesidades del presente. Y hoy River no necesita lo mismo que necesitaba en 2014 ni en 2024 . Necesita a alguien que pueda gestionar activos en crisis, reconstruir la confianza interna y externa, y -como consecuencia- restituir resultados. Y hacerlo sin la carga de compararse con una estatua. Las competencias clave del próximo líder no son las de un héroe épico. Son las de un arquitecto: capacidad de diagnóstico honesto, resiliencia ante la adversidad, habilidad para construir equipos más que para brillar individualmente, y humildad genuina para escuchar lo que no quiere escuchar. De un estilo de liderazgo heroico a un sistema de liderazgo.

Hay una dimensión adicional: la tolerancia a la frustración. No todos los líderes sirven para todos los momentos. Gallardo fue excepcional para liderar en tiempos de bonanza y crecimiento. Pero cuando el viento vino de frente en el segundo ciclo, los recursos internos para soportar esa presión mostraron sus límites. Esto no invalida lo anterior: lo contextualiza. Cada líder tiene sus capacidades y sus bordes.

El próximo entrenador de River necesitará algo que ningún currículum puede garantizar: el espacio real para trabajar. Y ese espacio lo tiene que abrir la institución, no el candidato. Sí, él deberá generarse su mejor lugar, apropiarse del mismo.

El perfil del arquitecto: qué buscar en el sucesor

Hay tres variables que determinan si las personas “invertirían” en un líder —del mismo modo en que uno invierte en un activo financiero—: confianza, credibilidad y generación de expectativas positivas. Si alguna de las tres falla, no hay inversión. No hay compromiso real.

El sucesor de Gallardo deberá construir esas tres variables desde cero, en un contexto emocionalmente cargado, con una hinchada que no olvida la primera etapa del Muñeco aunque haya sufrido la segunda. Eso requiere un perfil particular.

Primero, valorar lo que hubo sin anclarse en el pasado. No hacer borrón y cuenta nueva, pero tampoco mirar permanentemente por el espejo retrovisor. Usar el legado como plataforma, no como peso.

Segundo, plantear una visión clara de hacia dónde va el equipo. Lo que en management llamamos la “pintura del éxito”: dónde queremos estar, qué queremos lograr, cuáles son los estados deseados. Y a partir de eso, identificar qué tenemos, qué nos falta y qué hay que construir.

Tercero, y quizás lo más complejo: no compararse. Cada vez que el nuevo técnico intente diferenciarse de Gallardo, lo estará invocando. La mejor estrategia es ignorar la comparación y enfocarse en construir su propio proceso.

El “pipeline” de liderazgo —esa cantera de sucesores que los mejores líderes construyen durante su gestión para que la organización no dependa de una sola figura— es exactamente lo que Gallardo no desarrolló. Y lo que River deberá aprender a cultivar, más allá de quién llegue ahora.

Antes de cualquier análisis estratégico, vale la pena decir algo sencillo que a veces se pierde entre los números y los títulos: Gallardo no es extraterrestre. Simplemente es humano. Y ser humano significa que a veces las cosas salen bien y a veces no. Que lo bueno no dura para siempre. Que lo negativo tampoco. El equilibrio que nos cuesta tanto sostener —como líderes, como organizaciones, como hinchas de cualquier equipo— es exactamente ese: no creérsela cuando estás arriba, y no creerte que el estar abajo va a durar para siempre, tampoco.

Gallardo se va como el técnico más ganador de la historia de River. Eso no cambia. La primera estatua —la real, la de los títulos y la mística— ya está construida y nadie la derriba.

La segunda estatua —la de bronce, la del ingreso al estadio— es el símbolo de algo más complejo: la tendencia de las organizaciones a divinizar a sus líderes, a creer que el éxito es atributo exclusivo de una persona y no de una conjunción de factores. Y esa tendencia tiene un precio que River está pagando hoy.

La buena noticia es que los procesos de duelo organizacional, cuando se gestionan bien, son también procesos de aprendizaje profundo. La pregunta no es cómo reemplazar a Gallardo. La pregunta es qué tipo de organización quiere ser River de ahora en adelante: una que vive mirando al pasado – como muchas otras- o una que usa ese pasado extraordinario como plataforma hacia algo nuevo -y por qué no, superador-.

La nostalgia es un mal aliado para el balance contable. Y también para el rendimiento de un equipo que todavía busca inspiración de un líder que ya no está.

(*) Alejandro Melamed es Doctor en Ciencias Económicas, speaker internacional y consultor disruptivo. Es autor de nueve libros, entre ellos Liderazgo + humano – Historias de (mi) vida para inspirarnos (2025), El futuro del trabajo ya llegó (2022), Tiempos para valientes (2020), Diseña tu cambio (2019) y El futuro del trabajo y el trabajo del futuro (2017). Y es hincha de Independiente, el Rey de Copas.